Трудовые отношения в России между работодателями и работниками, по оценкам BCG, в 50–70% случаев основаны на социальном трудовом контракте. Босс гарантирует работнику трудоустройство, а работник, в свою очередь, – лояльность работодателю. Зарплата низкая, производительность труда – тоже. Сегодня компаниям имеет смысл переходить с социальных контрактов на так называемые профессиональные, основанные на эффективности сотрудника (PEC – performance employability contract). Работодатель нанимает квалифицированного сотрудника на конкретные задачи, платит ему достойное вознаграждение (минимум на 30% выше по сравнению с социальными контрактами), но устанавливает жесткие требования к производительности. Сам сотрудник ориентирован на высокий результат, работодателю не приходится его понукать.

Сейчас профессиональные контракты в России применяются в потребительских отраслях (ритейле, розничном банкинге, сфере услуг), в новых отраслях, связанных с цифровизацией, а также в творческих сферах (креативные агентства, кинопроизводство, медиа и т. д.). Они касаются относительно узкого круга должностей и специальностей – прежде всего, гендиректора, а также его непосредственных подчиненных, отвечающих за разные функции в компании: финдиректора, директора по персоналу, продажам, технического директора, директора по цифровым технологиям и т. п.

Тем не менее во многих отраслях по-прежнему преобладают социальные контракты. Это, в частности, касается добывающей, тяжелой промышленности, транспорта и компаний с госучастием. Предпосылок для их перехода на профессиональные контракты более чем достаточно.

Люди, как никогда, заинтересованы в максимальных заработках – реальные доходы населения практически не растут с 2015 г.

Как никогда актуален запрос на максимальное ускорение экономического роста.

На рынок труда пришли миллениалы. Они легки на подъем и стремятся найти работу, которая давала бы возможности для самореализации и личного развития.

Принимаемые в России меры по улучшению делового климата должны обеспечить рост конкуренции, а в условиях конкуренции наиболее эффективен именно профессиональный контракт. Контракты типа PEC оптимальны везде, где есть конкуренция – за рынки, за таланты, за интересную работу или должность.

Если вы руководитель компании и решились перевести сотрудников на трудовой контракт типа PEC, следует заранее продумать преобразования и принять меры, чтобы обеспечить бесперебойную работу бизнеса в переходный период.

1. Треть персонала встретит новые условия с энтузиазмом, треть – с осторожностью, а треть не примет новый формат. Руководителю бизнеса следует среди энтузиастов выявить наиболее активных сотрудников и поддержать их, чтобы вместе увлечь новыми перспективами весь коллектив. И даже если неопределившиеся сотрудники поддержат изменения, это не означает, что они смогут с самого начала работать по новым правилам, возможно, им потребуется дополнительное время на адаптацию. Среди тех, кто не хочет перестраиваться, важно выявить лидеров мнений и сразу обсудить с ними дальнейшую карьеру за пределами вашей организации.

2. Вам будет не хватать квалифицированных, способных работать по-новому людей. Но не стоит полагаться на традиционные рекрутинговые инструменты. Расширяйте географию поиска, ищите людей с опытом работы за рубежом, тех, кто работал в западных компаниях и имеет подтвержденный опыт работы в вашей или смежных отраслях. Не помешает также усовершенствовать кадровые процедуры, уделив особое внимание оценке эффективности и мотивации сотрудников.

3. На первых порах расходы резко возрастут (возможно, вдвое). Вам придется потратиться на компенсационные пакеты сотрудникам, с которыми вы решите расстаться, а также на наем новых специалистов, которые зачастую обходятся дороже. Руководителю компании в переходный период нужно быть готовым к трем видам конфликтов.

Придется убеждать в оправданности изменений акционеров – им нужно будет доказать, что в среднесрочной перспективе (не более года) эти перемены обеспечат бизнесу дополнительный рост.

Заниматься урегулированием противоречий между остающимися специалистами – некоторые из них сочтут несправедливым то, что новым работникам предлагают более высокие оклады.

Увольнять людей. Процесс увольнения должен быть прозрачным и, возможно, включать консультации и помощь с дальнейшим трудоустройством.

4. Надо быть готовым, что в следующие полгода вашей организации предстоит период сильной турбулентности, и переходные процессы необходимо контролировать. Руководителю следует активно участвовать в подборе, обучении и адаптации сотрудников, обеспечивать обратную связь акционерам и не забывать при этом о текущих бизнес-процессах. Все это потребует жесткой самодисциплины и твердой убежденности в необходимости выбранного курса.